«Как рекламному агентству оседлать источник своих постоянных конкурентных преимуществ»
Роман Пивоваров
Управляющий партнер ADCONSULT
Управляющий партнер ADCONSULT
Не конкретное новое знание приводит нас к каким-то результатам, а именно культура постоянного порождения новых знаний.
Полная расшифровка (транскрипт) выпуска:
точное воспроизведение разговорной речи отражено в легком безумии грамматических конструкций и неоконченных предложений
точное воспроизведение разговорной речи отражено в легком безумии грамматических конструкций и неоконченных предложений
— Конечно, знания, технологии — это «общее» место. Но именно в новых знаниях, новых технологиях, новых решениях находятся конкурентные преимущества. На самом деле, я не про это хочу сказать.
Дело в том, что знания, новые технологии, новые инструменты, они вместе и движут бизнес вперед (рекламное агентство, медиакомпанию, СМИ). На какое-то время. Что-то новое узнали, что-то новое внедрили, новый рекламный продукт запустили, продали — отлично. Но прошло совсем немного времени, и мы снова устарели.
Поэтому, дело не в знаниях. Источник конкурентных преимуществ не в знаниях как таковых, он в созданной системе постоянного порождения, обновления, затачивания и размазывания этих знаний.
Неважно, что ты конкретно узнал прямо здесь и сейчас, какой-то новый тренинг или ещё что-то — это всё очень здорово, но не в этом дело. Дело в том, что внутри компании, если мы хотим, чтобы у нас постоянно было конкурентное преимущество, надо построить систему внедрения и «размазывания» этих знаний.
Я тут как-то думал, болтал со знакомыми и пришёл к выводу, что в общем эта система, может быть, громкое слово, состоит из трёх вещей. Три вещи нужно, чтобы вот этот постоянный источник конкурентных преимуществ как-то фонтанировал дальше.
Дело в том, что знания, новые технологии, новые инструменты, они вместе и движут бизнес вперед (рекламное агентство, медиакомпанию, СМИ). На какое-то время. Что-то новое узнали, что-то новое внедрили, новый рекламный продукт запустили, продали — отлично. Но прошло совсем немного времени, и мы снова устарели.
Поэтому, дело не в знаниях. Источник конкурентных преимуществ не в знаниях как таковых, он в созданной системе постоянного порождения, обновления, затачивания и размазывания этих знаний.
Неважно, что ты конкретно узнал прямо здесь и сейчас, какой-то новый тренинг или ещё что-то — это всё очень здорово, но не в этом дело. Дело в том, что внутри компании, если мы хотим, чтобы у нас постоянно было конкурентное преимущество, надо построить систему внедрения и «размазывания» этих знаний.
Я тут как-то думал, болтал со знакомыми и пришёл к выводу, что в общем эта система, может быть, громкое слово, состоит из трёх вещей. Три вещи нужно, чтобы вот этот постоянный источник конкурентных преимуществ как-то фонтанировал дальше.
Роман Пивоваров
ADCONSULT
Первое, это, конечно, воля к переменам самого босса. Действительно, рыба, с головы, всё понятно. Если боссу всё надоело, то не будет никаких перемен. Если у босса как-то всё время что-то такое вот — есть эта культура трансформации, то и в компанию это спускается. Поэтому, конечно, без первого лица никуда и никак мы не построим вот эту систему обновления знаний.
Вторая составляющая — это наличие внутри команды, внутри компании, на таких локальных уровнях, может быть, линейных должностях, таких, как мы их называем, «агентов перемен». Таких ребят, у которых немножко шило в заднице, им хочется что-то новое внедрить, им хочется что-то новое попробовать: «А давайте вот это, а давайте то, а давайте третье».
Потому что если это будет исходить только от босса, а весь остальной народ как-то сидит и говорит: «Ну ээээ...». То на этом далеко не уедем. А вот если внутри, на локальном уровне, есть эти маленькие шила в заднице, которым не всё равно, эти «агенты перемен», которые трансформируют, а босс не против, тогда это начинает работать.
И наконец, третье. Это некое систематизированное последовательное размазывание, способы размазывания, вот этих новых знаний, вот этих новых идей по всей команде. Разные варианты здесь есть: кто-то стенгазеты издаёт, кто-то креативные завтраки делает, кто-то обмен опытом делает, у кого-то есть единая копилка знаний в общем чате Whats App — технологий много разных, важно, чтобы они работали.
Нет хороших, нет плохих, есть просто те, которые команда применяет, есть те, которые не применяет; есть те, которые приживаются, способы размазывания вот этих новых каких-то идей, а есть способы, которые просто не приживаются. Вот из этих трёх составляющих должна состоять и ваша культура трансформации и перемен.
Вторая составляющая — это наличие внутри команды, внутри компании, на таких локальных уровнях, может быть, линейных должностях, таких, как мы их называем, «агентов перемен». Таких ребят, у которых немножко шило в заднице, им хочется что-то новое внедрить, им хочется что-то новое попробовать: «А давайте вот это, а давайте то, а давайте третье».
Потому что если это будет исходить только от босса, а весь остальной народ как-то сидит и говорит: «Ну ээээ...». То на этом далеко не уедем. А вот если внутри, на локальном уровне, есть эти маленькие шила в заднице, которым не всё равно, эти «агенты перемен», которые трансформируют, а босс не против, тогда это начинает работать.
И наконец, третье. Это некое систематизированное последовательное размазывание, способы размазывания, вот этих новых знаний, вот этих новых идей по всей команде. Разные варианты здесь есть: кто-то стенгазеты издаёт, кто-то креативные завтраки делает, кто-то обмен опытом делает, у кого-то есть единая копилка знаний в общем чате Whats App — технологий много разных, важно, чтобы они работали.
Нет хороших, нет плохих, есть просто те, которые команда применяет, есть те, которые не применяет; есть те, которые приживаются, способы размазывания вот этих новых каких-то идей, а есть способы, которые просто не приживаются. Вот из этих трёх составляющих должна состоять и ваша культура трансформации и перемен.
Ещё раз:
1. Босс, которому не всё равно;
2. Большое количество людей, которые являются агентами перемен: где-то что-то нахватались, где-то как-то начинают вовлекать, тестировать это и предлагать другим;
3. Отлаженная система размазывания вот этих вот практик по всем остальным, централизованная, поддерживаемая командой, поддерживаемая боссом, то есть, короче говоря, туда энергию надо вдыхать, в это размазывание каши.
Из этих трёх вещей на самом деле всё и состоит. Потому что, на самом деле, ещё раз повторю эту мысль: не конкретное новое знание приводит нас к каким-то результатам, а именно эта культура постоянного порождения новых знаний, систематизированная. Она становится источником постоянно пополняемых конкурентных преимуществ. Ведь мы же с вами не на один день пришли заниматься рекламным бизнесом.
1. Босс, которому не всё равно;
2. Большое количество людей, которые являются агентами перемен: где-то что-то нахватались, где-то как-то начинают вовлекать, тестировать это и предлагать другим;
3. Отлаженная система размазывания вот этих вот практик по всем остальным, централизованная, поддерживаемая командой, поддерживаемая боссом, то есть, короче говоря, туда энергию надо вдыхать, в это размазывание каши.
Из этих трёх вещей на самом деле всё и состоит. Потому что, на самом деле, ещё раз повторю эту мысль: не конкретное новое знание приводит нас к каким-то результатам, а именно эта культура постоянного порождения новых знаний, систематизированная. Она становится источником постоянно пополняемых конкурентных преимуществ. Ведь мы же с вами не на один день пришли заниматься рекламным бизнесом.