«Невозможно лишь то, что плохо захотели»
Екатерина Сичкар, директор РГ «Сарафан
Беседа с Екатериной Сичкар, директором рекламной группы «Сарафан».
Катя Волкова для меня — без какой-либо лести для нее сейчас говорю — действительно такое воплощение успеха в нашем рекламном рынке, в нашей профессии, в нашем деле.
Я давно ее знаю, мы познакомились лет 8 назад. В то время она была молодой такой звездочкой в отделе продаж крупного краснодарского рекламного агентства «Зеркало».
Катя была обычным продавцом, обычным менеджером по продажам. Быть может, более успешным и чуть особенным, но, в общем, рядовым продавцом.
Сейчас, спустя несколько лет, у нее свое рекламное агентство, она открывает филиалы в Симферополе и Крыму, и берётся за большие заказы, заключает хорошие контракты с крупными клиентами. Это действительно большие истории, большие и ответственные участки работы.
Мне захотелось узнать, каков путь превращения сотрудника чужого агентства в директора собственного рекламного бизнеса. Какие чудеса и препятствия есть на этом пути, какие страхи и сомнения, какие победы и какие ошибки?
Я давно ее знаю, мы познакомились лет 8 назад. В то время она была молодой такой звездочкой в отделе продаж крупного краснодарского рекламного агентства «Зеркало».
Катя была обычным продавцом, обычным менеджером по продажам. Быть может, более успешным и чуть особенным, но, в общем, рядовым продавцом.
Сейчас, спустя несколько лет, у нее свое рекламное агентство, она открывает филиалы в Симферополе и Крыму, и берётся за большие заказы, заключает хорошие контракты с крупными клиентами. Это действительно большие истории, большие и ответственные участки работы.
Мне захотелось узнать, каков путь превращения сотрудника чужого агентства в директора собственного рекламного бизнеса. Какие чудеса и препятствия есть на этом пути, какие страхи и сомнения, какие победы и какие ошибки?
И вообще: как стать владельцем рекламного агентства, если ты просто продавец рекламы?
Мне показалось, что ее опыт может оказаться интересным не только мне.
Вот наш разговор.
Вот наш разговор.
Роман Пивоваров
ADCONSULT
— Катя, расскажи вот про этот путь от наемника к владельцу.
Что в нем было? Чему рада, чему не рада? О чем переживаешь? О чем, может быть, сожалеешь?
Вот обо всем, если можно.
Что в нем было? Чему рада, чему не рада? О чем переживаешь? О чем, может быть, сожалеешь?
Вот обо всем, если можно.
— Мне кажется, основа состоит в том, что я по сути своей предприниматель, мне всегда надо что-то предпринимать, мне всегда надо что-то менять.
Я, будучи еще молодой совсем школьницей, понимала, что у меня только один путь. Я в любом случае буду работать сама на себя, и буду создавать что-то такое, чего не создавали до меня, наверное, так.
Я, будучи еще молодой совсем школьницей, понимала, что у меня только один путь. Я в любом случае буду работать сама на себя, и буду создавать что-то такое, чего не создавали до меня, наверное, так.
Екатерина Сичкар
Директор рекламной группы «Сарафан»
— То есть идея была с самого начала?
— Да, идея была с самого начала. Мне кажется, идея была вообще чуть ли не с садика: всегда кем-то, чем-то руководить. Не в формате, чтоб я была руководителем, а в формате того, чтоб я могла что-то создавать и, грубо говоря, не подстраиваться под систему, а немножко эту систему менять.
Я писала письма руководителю с темой «Как нас мотивировать».
Когда я работала в компании, для меня, конечно, цели компании всегда были важны. То есть я всегда вникала и делала свои предложения.
Может быть, они были где-то совершенно несуразными, но, тем не менее, я считала своим долгом проявлять, как я сейчас понимаю, нереальную инициативу и какую-то лояльность к компании. Потому что писала письма руководителю с темой «Как нас мотивировать». Я была сама менеджером, но пыталась понять, как работать не на 30%, а на все 100% и т. д.
Может быть, они были где-то совершенно несуразными, но, тем не менее, я считала своим долгом проявлять, как я сейчас понимаю, нереальную инициативу и какую-то лояльность к компании. Потому что писала письма руководителю с темой «Как нас мотивировать». Я была сама менеджером, но пыталась понять, как работать не на 30%, а на все 100% и т. д.
— Тебе кажется, ты была лояльным сотрудником?
— В тот момент, когда я все это делала, я реально понимала — я хочу, чтоб компания была крутой, я хочу, чтоб мы развивались. При этом я понимала, что у меня есть 2 пути — либо стать кем-то большим в этой компании, совсем большим, либо создать свою компанию. Либо ты растишь партнера, либо конкурента.
Мне кажется, вполне осознанно тогдашнее руководство вырастило из меня конкурента. И в общем-то, даже те беседы личные, которые были проведены, мне с самого начала говорили, что в меня верят. Но верят именно в формате того, что «когда-нибудь ты станешь сама руководителем и бла-бла-бла».
Мне кажется, вполне осознанно тогдашнее руководство вырастило из меня конкурента. И в общем-то, даже те беседы личные, которые были проведены, мне с самого начала говорили, что в меня верят. Но верят именно в формате того, что «когда-нибудь ты станешь сама руководителем и бла-бла-бла».
— Чего-то своего?
— Чего-то своего.
— Ты сейчас тоже растишь себе и партнеров, и конкурентов?
— Я скорее ращу партнеров, только партнеров. Стараюсь, по крайней мере.
— Ты в этом уверена?
— По крайней мере, осознанно я делаю именно так. То есть я каждому говорю о том, что у каждого есть определенный жизненный цикл в компании. И после этого жизненного цикла либо вы вырастаете, становитесь очень крутыми, становитесь партнерами, либо уходите…
У меня недавно девочка ушла. Очень крутая девчонка, пришла нулем, ушла после 2 лет работы, открыла свой бизнес, но не в рекламе. И она ушла с большой теплотой. Но суть в том, что и она ко мне с благодарностью, и я к ней с благодарностью, в общем, все довольны.
Остальные ребята, которые растут, потихоньку, потихоньку получают некую долю в кавычках от компании. Все завязаны на результат.
Долю эмоциональных каких-то плюшек получают, например, представлять компанию на каких-то конференциях, проводить презентацию компании, наших услуг, или участвовать в обучающих вещах. Я раньше могла это делать только сама, сейчас ключевые сотрудники тоже могут это делать.
У меня недавно девочка ушла. Очень крутая девчонка, пришла нулем, ушла после 2 лет работы, открыла свой бизнес, но не в рекламе. И она ушла с большой теплотой. Но суть в том, что и она ко мне с благодарностью, и я к ней с благодарностью, в общем, все довольны.
Остальные ребята, которые растут, потихоньку, потихоньку получают некую долю в кавычках от компании. Все завязаны на результат.
Долю эмоциональных каких-то плюшек получают, например, представлять компанию на каких-то конференциях, проводить презентацию компании, наших услуг, или участвовать в обучающих вещах. Я раньше могла это делать только сама, сейчас ключевые сотрудники тоже могут это делать.
Раньше я была лояльным сотрудником, а потом я четко поняла, что вся моя лояльность, она просто от «зуда в одном месте», когда все время хочется что-то менять
Заканчивая, естественно, финансовыми какими-то долями или правом свободно распоряжаться своим временем, если ты выполняешь план и т. д.
Особенно если это руководящий персонал. У нас нет жестких графиков по отпускам и т. д. Для некоторых это возможно.
Это так, к слову о том, что раньше я была лояльным сотрудником, а потом я четко поняла, что вся моя лояльность, она просто от «зуда в одном месте», когда все время хочется что-то менять.
Особенно если это руководящий персонал. У нас нет жестких графиков по отпускам и т. д. Для некоторых это возможно.
Это так, к слову о том, что раньше я была лояльным сотрудником, а потом я четко поняла, что вся моя лояльность, она просто от «зуда в одном месте», когда все время хочется что-то менять.
— Скажи, пожалуйста, а когда эта твоя лояльность закончилась?
— Когда я поняла, что все, что меняется, оно на самом деле нифига не меняется. То есть когда изменения в компании происходят медленно, когда они не влияют на… Грубо говоря, я не верила в то, что компания действительно может стать суперлидером. Поскольку перфекционист я еще тот, и мне нужно всегда если делать, то делать лучше, чем остальные.
Это без фанатизма, это просто реальное желание либо не делать ничего, либо делать так, чтобы ты мог этим как минимум гордиться, либо просто тебе было прикольно позволить самому себе потом отдыхать и т. д., говоря: «Да, я это сделал».
Это без фанатизма, это просто реальное желание либо не делать ничего, либо делать так, чтобы ты мог этим как минимум гордиться, либо просто тебе было прикольно позволить самому себе потом отдыхать и т. д., говоря: «Да, я это сделал».
— Когда я поняла, что все, что меняется, оно на самом деле нифига не меняется. То есть когда изменения в компании происходят медленно, когда они не влияют на… Грубо говоря, я не верила в то, что компания действительно может стать суперлидером. Поскольку перфекционист я еще тот, и мне нужно всегда если делать, то делать лучше, чем остальные.
Это без фанатизма, это просто реальное желание либо не делать ничего, либо делать так, чтобы ты мог этим как минимум гордиться, либо просто тебе было прикольно позволить самому себе потом отдыхать и т. д., говоря: «Да, я это сделал».
Это без фанатизма, это просто реальное желание либо не делать ничего, либо делать так, чтобы ты мог этим как минимум гордиться, либо просто тебе было прикольно позволить самому себе потом отдыхать и т. д., говоря: «Да, я это сделал».
— То есть получается, что тебя не слышали, и лояльность закончилась?
— Как-то так, да.
— Или слышали, но ничего не менялось, и лояльность закончилась?
— Как-то так, да.
— А у твоих людей когда лояльность заканчивается?
— У моих людей лояльность… Я ее на самом деле регулярно стараюсь анализировать. Раз в год в среднем я делаю повторное собеседование с сотрудниками, у меня такая фишка есть. Они очень много чего открывают.
То есть я прямо делаю серию собеседований, как будто вы повторно приходите в компанию. И вот часовое собеседование с человеком не в формате отчетов или еще чего-то. А вообще: «Чему ты научился в компании за столько-то времени? Чего хочешь? Что можешь?» Так я понимаю и их личные изменения, и изменения относительно работы.
То есть я прямо делаю серию собеседований, как будто вы повторно приходите в компанию. И вот часовое собеседование с человеком не в формате отчетов или еще чего-то. А вообще: «Чему ты научился в компании за столько-то времени? Чего хочешь? Что можешь?» Так я понимаю и их личные изменения, и изменения относительно работы.
Раз в год я делаю повторное собеседование с сотрудниками, как будто они повторно приходят в компанию.
Конечно, я понимаю, что большинство людей в целом заинтересованы в развитии бизнеса и компании, но такими собеседованиями определяю расстановку сил — кого можно повышать в должности, а кого надо просто обучить, потому что он застоялся на этом этапе…
Роман Пивоваров
ADCONSULT
— А для тебя твои люди скорее наемники, единомышленники, партнеры, сотрудники?
Каким словом ты это определяешь, если быть честной?
Каким словом ты это определяешь, если быть честной?
— Если быть честной, то, конечно же, мне хочется верить, что единомышленники. Я с ними максимально откровенна… То есть все знают про обороты и прибыли компании, например. Все знают про наши цели, успехи-неуспехи. Раз в год как минимум я провожу какую-то большую планерку, а то и 2 раза в год, когда это все обсуждается.
И после этой планерки обычно даже самые неоптимистичные сотрудники выходят с расправленными плечами. Для нас всех это важно. Скорее те люди, которые у меня в команде, они сейчас во многом приходят из-за атмосферы, из-за отношений, из-за того, что они понимают, что компания реально растет.
И после этой планерки обычно даже самые неоптимистичные сотрудники выходят с расправленными плечами. Для нас всех это важно. Скорее те люди, которые у меня в команде, они сейчас во многом приходят из-за атмосферы, из-за отношений, из-за того, что они понимают, что компания реально растет.
Екатерина Сичкар
Директор рекламной группы «Сарафан»
— Сколько сейчас людей?
— На данный момент 25 человек, при этом у нас разные категории людей: в плане того, что есть мастерская — это отдельная каста — и есть офисный персонал.
— А сколько в продакшне и сколько в офисе?
— В производстве у нас 10 на данный момент, остальные 15 — это офис. Опять же, мы сейчас растем, у нас несколько вакансий, мы набираем-набираем-набираем, основная задача сейчас набрать, а потом — справиться с тем, зачем их набрали. Но вроде бы делается все планомерно. То есть какие-то тендеры, какие-то глобальные работы.
— В основном бизнес в компанию приносишь ты через тендеры?
— Сейчас у меня есть такая должность, как директор по развитию. На самом деле я могла бы взять ее просто менеджером. Но девочка, которая работала 5 лет в серьезных продажах со сложными услугами, ее задача сейчас просто знакомить с компанией, продвигать ее в формате типа «я ничего не продаю, мы просто с вами знакомимся».
— Должность — да. А новый бизнес-то кто приносит?
— Крупные заказы приходят потому, что люди просто узнают о нас: «О да, вы крутые, давайте в тендер». Либо они просто уже о нас узнали, либо нас порекомендовали, либо позвонили мне на мобильный телефон, потому что кто-то порекомендовал лично меня.
Активные продажи как таковые у нас осуществляются только по направлению продакшна. То есть чтобы постоянно загружать свою мастерскую, нужно постоянно что-то новое привносить. Какие-то креативные вещи, то есть все, где наш ум, наше умение — это все рекомендации.
Активные продажи как таковые у нас осуществляются только по направлению продакшна. То есть чтобы постоянно загружать свою мастерскую, нужно постоянно что-то новое привносить. Какие-то креативные вещи, то есть все, где наш ум, наше умение — это все рекомендации.
— Как тебе кажется, если бы сейчас из компании тебя вынуть?..
— Меня вынуть?
— Да, как человека, который продвигает, как человека, которому звонят на мобильный телефон, сколько компания потеряет? Половину, треть, 10% или 80%?
— К сожалению, есть компании, которые являются ключевыми клиентами для бизнеса. И их все курирую лично я. То есть у нас есть четкая карта, которая раз в год делается с расписанием: компании-миллионники, полумиллионники и т. д. И могу сказать эту цифру, компании-миллионники приносят 57% в оборот.
— Всех денег?
— Да, всех денег за год.
— И ни одной из них не будет, если ты уйдешь?
— Да. Соответственно можно посчитать…
— Как минимум 60%…
— То есть как минимум 60% можно потерять. Тем более что все эти компании с нами работают на постоянной основе, это какие-то долгие условия сотрудничества и т. д. Но при этом я понимаю, что как бы я ни растила сотрудников, что бы я ни делала, это по-любому экспертный бизнес.
И есть лично мои качества и лично мои профессиональные штуки — как я веду переговоры, как я делаю презентацию, как я готовлю каждую детальку… Ну, какие-то вещи, к чему привыкли клиенты, их не подменишь. Я понимаю, что мой бизнес таков, что там не растиражируешься, ты не клонируешься.
И есть лично мои качества и лично мои профессиональные штуки — как я веду переговоры, как я делаю презентацию, как я готовлю каждую детальку… Ну, какие-то вещи, к чему привыкли клиенты, их не подменишь. Я понимаю, что мой бизнес таков, что там не растиражируешься, ты не клонируешься.
Есть лично мои качества и лично мои профессиональные шутки, какие-то вещи, к чему привыкли клиенты, их не подменишь.
Именно поэтому я стала создавать разные бизнесы. И именно поэтому у меня сейчас группа компаний. Одно из направлений без меня невозможно. Но, слава богу, там все уже подсхвачено какими-то тендерами.
Есть 2 направления — «Элэвэн дизайн студия» и продакшн наш — «ТИМ Экспо», куда я не лезу. Там продажи идут без меня, там как-то все более или менее налажено, есть свои руководители. Там, думаю, я могла бы в принципе отсутствовать. А вот «Сарафан» без меня никак.
Есть 2 направления — «Элэвэн дизайн студия» и продакшн наш — «ТИМ Экспо», куда я не лезу. Там продажи идут без меня, там как-то все более или менее налажено, есть свои руководители. Там, думаю, я могла бы в принципе отсутствовать. А вот «Сарафан» без меня никак.
— Как тебе кажется, твоя компания — это уже бизнес или еще пока расширенная частная практика с помощниками?
— Я сейчас свою компанию рассматриваю как некий симбиоз из трех направлений. Поэтому…
— Где-то одно, а где-то другое?
— Да, там, где «Сарафан», там, где проекты-миллионники и т. д. … где порядка 50-60% годового оборота, там однозначно пока частная практика и помощники. Хотя, даже уже здесь не всегда…
В остальных — это, безусловно, бизнес. Там уже я четко понимаю — приходят клиенты, они обращаются к менеджерам, там есть руководители, есть то, есть се. И все счастливы. То есть я зачастую даже не знаю клиентов, с которыми мы там работаем, это минус мой, конечно. Но я могу с ними знакомиться на каких-то мероприятиях, которые мы проводим.
В остальных — это, безусловно, бизнес. Там уже я четко понимаю — приходят клиенты, они обращаются к менеджерам, там есть руководители, есть то, есть се. И все счастливы. То есть я зачастую даже не знаю клиентов, с которыми мы там работаем, это минус мой, конечно. Но я могу с ними знакомиться на каких-то мероприятиях, которые мы проводим.
Роман Пивоваров
ADCONSULT
— Ты сказала в начале разговора, когда рассказывала про то, когда ты была менеджером, что из тебя могли вырастить партнера, а могли вырастить конкурента. Ты сказала фразу, что «стараюсь не повторять той ошибки, которую сделало мое руководство в той компании, где я работала». Скажи, а какие их ошибки ты все равно повторяешь?
— Очень много, очень много ошибок. Я уже говорила, что мне нравится придумывать новое… но придумывать новое и внедрять новое — это разные вещи. Грубо говоря, следить за тем, чтобы все внедрялось, чтобы все сохранялось, мне уже неинтересно.
То есть я тот самый, наверное, не процессник, мне, конечно, результат важен. Но я нахожусь в таком состоянии, что у меня пока нет того человека, который бы… не знаю, обычно это некий заместитель, исполнительный директор и т. д. Это человек, который верит в тебя, верит в твои идеи и четко, планомерно все, что ты там накреативил, делает.
Пока я в единственном экземпляре, я должна это и придумывать, и внедрять. Это самая большая проблема, ошибка, которую я повторяю. То есть я могу напридумывать, людей замотивировать, а через месяц я уже это не делаю сама либо потому, что не успеваю, либо мне уже не так интересно. Ну, это так, по-честному — то, от чего сама страдаю.
То есть я тот самый, наверное, не процессник, мне, конечно, результат важен. Но я нахожусь в таком состоянии, что у меня пока нет того человека, который бы… не знаю, обычно это некий заместитель, исполнительный директор и т. д. Это человек, который верит в тебя, верит в твои идеи и четко, планомерно все, что ты там накреативил, делает.
Пока я в единственном экземпляре, я должна это и придумывать, и внедрять. Это самая большая проблема, ошибка, которую я повторяю. То есть я могу напридумывать, людей замотивировать, а через месяц я уже это не делаю сама либо потому, что не успеваю, либо мне уже не так интересно. Ну, это так, по-честному — то, от чего сама страдаю.
Екатерина Сичкар
Директор рекламной группы «Сарафан»
— Здесь на телефоне, на который мы записываем наш с тобой разговор, есть индикатор заряда батареи. Написано 86%. И эти батареи разряжаются у телефонов, и они разряжаются у людей. У меня к тебе вопрос, как тебе кажется, сейчас твоя батарея насколько заряжена?
— Моя личная?
— Да.
— Хороший вопрос. Мне кажется, на данный момент она, наверное, близка к 90%, я бы так сказала. То есть для меня, конечно, очень важна моя личная жизнь, мои какие-то личные эмоции, мои личные переживания, желания, путешествия и т. д. Но если сравнивать, ставить на чашу весов, то я прекрасно понимаю, что тот кайф, который мне дает ощущение от побед в работе, пока значительно превышает тот кайф, который дают мне какие-то мои личные вещи, за исключением семьи, правда.
Поэтому да, наверное, заряд высокий. Он постоянно скачет. И, в принципе, я уже пришла к тому, это было сложно, очень сложно. Но я пришла к тому, что у меня есть дни, когда я в принципе отключаюсь и не думаю о работе вообще. Это выходные дни, это могут быть вечера какие-то. То есть я пришла, тумблер выключила, и все.
Мне кажется, это и дает мне сейчас возможность этот заряд повышать. Я прихожу на работу, все, у меня такой всплеск. А могу до полночи работать или общаться о работе, но, тем не менее от этого заряд, наверное, не уменьшается.
Поэтому да, наверное, заряд высокий. Он постоянно скачет. И, в принципе, я уже пришла к тому, это было сложно, очень сложно. Но я пришла к тому, что у меня есть дни, когда я в принципе отключаюсь и не думаю о работе вообще. Это выходные дни, это могут быть вечера какие-то. То есть я пришла, тумблер выключила, и все.
Мне кажется, это и дает мне сейчас возможность этот заряд повышать. Я прихожу на работу, все, у меня такой всплеск. А могу до полночи работать или общаться о работе, но, тем не менее от этого заряд, наверное, не уменьшается.
— А что «пьет» больше всего твой заряд? На что расходуется в основном энергия?
— Расходуется на эмоции. Поскольку я женщина, это минус, но, тем не менее я логик, это плюс. Поэтому я могу все свои эмоции, слава богу, как-то переводить в бумажную форму, например, как-то анализировать плюсы и минусы и т. д. Но, тем не менее есть какие-то вещи, когда я эмоционирую по поводу людей. Это не значит, что я как-то повышаю голос, но я могу переживать и думать: «Блин, вот человек, что с ним делать?»
— Мы говорим о людях, которые чего-то не сделали?
— Которые чего-то не сделали или наоборот отличный человек, я беру его сейчас на работу и думаю, как бы сделать так, чтобы он был максимально эффективен? То есть какие-то вещи, касающиеся, в том числе, мотивации. Даже мозговая деятельность не так много пьет энергии, как ощущение: «Блин, так или не так? Подойдет — не подойдет?»
Некое такое переживание по поводу. Потом, конечно, эти переживания проходят, ты садишься и просто плюсики и минусики раскидываешь. Но на это периодически я понимаю, что не надо тратить время вообще из своего функционала, из своего ресурса.
Некое такое переживание по поводу. Потом, конечно, эти переживания проходят, ты садишься и просто плюсики и минусики раскидываешь. Но на это периодически я понимаю, что не надо тратить время вообще из своего функционала, из своего ресурса.
— Сколько лет у тебя собственное агентство сейчас?
— Пять.
— Пять, да? То есть где-то лет 6 назад ты ушла?
— Да, чуть больше.
— Что было самое сложное в первые 2 года в переходе от установки «некоего сотрудника по найму» к «человеку, который отвечает за все»? В этом есть определенный кайф, потому что делаешь, что хочешь. Но есть и какие-то, наверное, старые привычки, которые тянут назад? Что было самым сложным не с точки зрения ведения бизнеса, а с точки зрения твоих личных ощущений, перестройки в первый год?
— Я могу сказать, что работала в компании, где многое было формализовано, и, наверное, ненужным образом, на мой взгляд. И сложность перехода состояла в том, что я по сути своей совершенно демократичный руководитель и, как говорится, «по-чесноку». То есть плохо — значит, буду говорить, что плохо. То есть я по-честному веду игру с людьми.
А поначалу, естественно, за мной тянулся какой-то багажик установок, как надо действовать, как вести планерки и т. д. Поэтому, конечно же, эта сложность в переосмыслении своих же действий, насколько они нужны и, вообще, что я с этого получу… Должно было пройти как минимум полгода, и тогда я понимала, к чему я прихожу, первые месяцы. А дальше не знаю.
Я, вообще, к работе отношусь, как к игре. Вот сейчас открылся филиал в Крыму. И буквально на прошлой неделе я туда летала. Я понимаю, что я общаюсь с директором филиала, который переехал из совершенно комфортных условий здесь, это местный краснодарский чувак, который … очень лоялен компании.
А поначалу, естественно, за мной тянулся какой-то багажик установок, как надо действовать, как вести планерки и т. д. Поэтому, конечно же, эта сложность в переосмыслении своих же действий, насколько они нужны и, вообще, что я с этого получу… Должно было пройти как минимум полгода, и тогда я понимала, к чему я прихожу, первые месяцы. А дальше не знаю.
Я, вообще, к работе отношусь, как к игре. Вот сейчас открылся филиал в Крыму. И буквально на прошлой неделе я туда летала. Я понимаю, что я общаюсь с директором филиала, который переехал из совершенно комфортных условий здесь, это местный краснодарский чувак, который … очень лоялен компании.
Я, вообще, к работе отношусь, как к игре.
Он был руководителем мастерской. Он постоянно какие-то инновационные штуки предлагал точно так же, как я когда-то. Но он как раз-таки не предприниматель вообще, он человек, который готов за тобой идти, тебе верить. И он в открытую говорит, что «я тебя ценю как бизнесмена, поэтому я с тобой».
Я понимаю, что он переживает оттого, что что-то получается, а что-то — нет. Я ему сказала, что вопрос не в финансах даже, вопрос в игре. То есть мы сюда ввязались, нам нужно выиграть, все.
Я понимаю, что он переживает оттого, что что-то получается, а что-то — нет. Я ему сказала, что вопрос не в финансах даже, вопрос в игре. То есть мы сюда ввязались, нам нужно выиграть, все.
— Бизнес для тебя — это игра, в которой нужно выиграть?
— Да, в какой-то степени, да. Я понимаю, что это не тот бизнес, который я бы хотела масштабировать. Я, естественно, как нормальный, здоровый человек, понимаю, что я не могу всю себя посвящать этому бизнесу. Это такая личная мастерская, скажем. Я там что-то придумываю, что-то творю, каждый раз что-то меняю, каждые полгода у меня меняется мотивационная система. Люди еще не успевают к одному привыкнуть, тут опять что-то новенькое.
С одной стороны, мне просто прикольно, по-честному могу сказать. С другой стороны, я понимаю, что это получает отклик, крупные бренды приходят, нас выбирают. То есть это не просто так, это не игрушки, мы действительно строим работу на хорошем уровне.
Но я периодически, где-то с полгода назад задумывалась: «Вот, сейчас заработаю денег какое-то количество, куда бы мне их вложить? Какой бы бизнес мне открыть?»
С одной стороны, мне просто прикольно, по-честному могу сказать. С другой стороны, я понимаю, что это получает отклик, крупные бренды приходят, нас выбирают. То есть это не просто так, это не игрушки, мы действительно строим работу на хорошем уровне.
Но я периодически, где-то с полгода назад задумывалась: «Вот, сейчас заработаю денег какое-то количество, куда бы мне их вложить? Какой бы бизнес мне открыть?»
— По-настоящему?
— По-настоящему. Чтобы на самом деле, не знаю, были бизнес-процессы, были четкие продавцы, был продукт. Это иллюзии, я понимаю. Если ты чем-то занимаешься, надо заниматься целиком, наверное. Хотя, опять же, люди имеют много бизнесов, и все нормально.
Я понимаю, что все зависит от меня. Но пока это игра в том, чтобы самой себе, наверное… Не знаю, чтобы мне было как минимум интересно и как минимум я понимала, что достигаются те цели, которые я изначально поставила в своей компании — занять лидирующие позиции по определенным критериям.
Я понимаю, что все зависит от меня. Но пока это игра в том, чтобы самой себе, наверное… Не знаю, чтобы мне было как минимум интересно и как минимум я понимала, что достигаются те цели, которые я изначально поставила в своей компании — занять лидирующие позиции по определенным критериям.
— Чтоб самой себе что-то доказать?
— Не совсем так. Я и так себе давным-давно доказала, что все возможно. Для меня, в принципе, невозможно лишь то, чего плохо захотели. Захотел — сделал. Здесь я, скорее, и рядом с собой стараюсь сейчас притягивать тех людей, которые мыслят примерно так же.
Хотя есть и люди, которые хорошо работают, но они однозначно денежники, статусники. И при этом еще и пессимисты. То есть они работают, делают и говорят: «Нет, что ты? Все может быть плохо, давай подстрахуемся, давай еще что-то».
А я такая, как бы всегда «на коне»: «Да все будет хорошо, все будет, все получится. Давайте, вперед!» То есть, в принципе, со мной большинство людей, которые верят в лучшее и которые понимают, что да, действительно все возможно. Хотя разные люди вокруг.
Вот мне самой себе доказывать уже не прикольно. То есть мне даже себя пиарить как-то сейчас не особо интересно. Мне хочется создать компанию в рамках Краснодара, а то и больше, чтоб это была действительно интересная компания с очень высоким уровнем сервиса.
Я для себя выбрала то направление, в котором точно нужно выгодно отличаться. Это сервис. Собственно, я сейчас его развиваю. Благодаря этому приходят и новые компании, и деньги.
Хотя есть и люди, которые хорошо работают, но они однозначно денежники, статусники. И при этом еще и пессимисты. То есть они работают, делают и говорят: «Нет, что ты? Все может быть плохо, давай подстрахуемся, давай еще что-то».
А я такая, как бы всегда «на коне»: «Да все будет хорошо, все будет, все получится. Давайте, вперед!» То есть, в принципе, со мной большинство людей, которые верят в лучшее и которые понимают, что да, действительно все возможно. Хотя разные люди вокруг.
Вот мне самой себе доказывать уже не прикольно. То есть мне даже себя пиарить как-то сейчас не особо интересно. Мне хочется создать компанию в рамках Краснодара, а то и больше, чтоб это была действительно интересная компания с очень высоким уровнем сервиса.
Я для себя выбрала то направление, в котором точно нужно выгодно отличаться. Это сервис. Собственно, я сейчас его развиваю. Благодаря этому приходят и новые компании, и деньги.
Роман Пивоваров
ADCONSULT
— Наверное, почти последний вопрос. Скажи, весь тот опыт, который у тебя сложился за эти 5 лет руления другими людьми, компанией, он как-то повлиял на твое отношение к тому времени, когда ты была наемным сотрудником? Может быть, ты как-то стала по-другому оценивать то, что сделали твои боссы?
— Конечно. Я совершенно с улыбкой отношусь ко всем своим эмоциям, которые я когда-то переживала, будучи наемным сотрудником. Я понимаю, насколько я преувеличивала. Я сейчас делаю ровным счетом в каких-то моментах то же самое, что делали со мной. Я понимаю, что я сейчас вообще не вкладываю в это какую-то глобализацию. Но люди воспринимают это стократно.
Тебе сказали хорошее слово — ладно, умножили на 10, сказали плохое — умножили на 100. Или внедрили что-то новое, тебе это кажется какой-то мелочью, а людям это кажется тяжелым. Очень здорово смотреть на своих сотрудников своими глазами, только себя ранней.
Я понимаю, что я сейчас стала значительно свободней не только в каких-то вещах, связанных со временем работы, местом и т. д. Я, скорее, стала намного свободнее в проявлении своих эмоций, своих желаний, своих высказываний. И к этому стараюсь людей привлекать, чтоб они высказывались. Для этого у нас какие-то обсуждения, какие-то планерки, чтоб они раскрывались побольше.
Мне кажется, одна из проблем, которая сейчас существует, что люди сами в себе, где-то в кубышечках. Я сама-то не сильно, естественно, про свое рассказываю. Но в рамках как минимум работы, своих переживаний: получилось — не получилось, это важно.
Тебе сказали хорошее слово — ладно, умножили на 10, сказали плохое — умножили на 100. Или внедрили что-то новое, тебе это кажется какой-то мелочью, а людям это кажется тяжелым. Очень здорово смотреть на своих сотрудников своими глазами, только себя ранней.
Я понимаю, что я сейчас стала значительно свободней не только в каких-то вещах, связанных со временем работы, местом и т. д. Я, скорее, стала намного свободнее в проявлении своих эмоций, своих желаний, своих высказываний. И к этому стараюсь людей привлекать, чтоб они высказывались. Для этого у нас какие-то обсуждения, какие-то планерки, чтоб они раскрывались побольше.
Мне кажется, одна из проблем, которая сейчас существует, что люди сами в себе, где-то в кубышечках. Я сама-то не сильно, естественно, про свое рассказываю. Но в рамках как минимум работы, своих переживаний: получилось — не получилось, это важно.
Екатерина Сичкар
Директор рекламной группы «Сарафан»
— Чтоб самой себе что-то доказать?
— Думала об этом года 3 назад. Причем у меня был такой кризисный момент, когда я не понимала, куда двигаться дальше. То есть была маленькая компания, 5-7 человек. Я понимала, что мы немножко застряли. То есть дальше не идем. И несколько месяцев у меня был какой-то такой внутренний диалог.
И потом это все выросло в то, что я просто села и поняла, что нужно вот эти направления, 3 направления, (4 даже, но 4-е еще даже не начинала развивать, но оно было в зачаточном состоянии). И в этих направлениях мы делаем то-то, я занимаюсь тем-то в компании, компания так-то растет. То есть я себе простроила четкую картину.
И после этого ничем новым мне больше не захотелось заниматься. А вот до этого, пока у меня еще бурления происходили, я думала устроиться в крупную компанию, уехать, может быть, поменять место жительства, место работы. Причем компания тогда обнулилась практически до последнего сотрудника. Я потом заново начинала все — новый офис, новые сотрудники, новые цели. Здорово, что я тогда никуда не ушла.
И потом это все выросло в то, что я просто села и поняла, что нужно вот эти направления, 3 направления, (4 даже, но 4-е еще даже не начинала развивать, но оно было в зачаточном состоянии). И в этих направлениях мы делаем то-то, я занимаюсь тем-то в компании, компания так-то растет. То есть я себе простроила четкую картину.
И после этого ничем новым мне больше не захотелось заниматься. А вот до этого, пока у меня еще бурления происходили, я думала устроиться в крупную компанию, уехать, может быть, поменять место жительства, место работы. Причем компания тогда обнулилась практически до последнего сотрудника. Я потом заново начинала все — новый офис, новые сотрудники, новые цели. Здорово, что я тогда никуда не ушла.
— Сейчас уже нет?
— Нет, сейчас точно нет. Вот, например, у меня сестра отработала 10 лет в компании. Она стала вторым человеком после самого главного босса. Причем компания крупная, серьезная. И все-таки 10 лет — это опыт. Она открывала тоже филиал в другом городе. Она его подняла, вернулась сюда и т. д.
А потом просто уехала, кстати, уехала в Москву и решила там устроиться в крупную компанию. Все здорово, была директором по продажам по всему центральному региону. Поработала 4 месяца и, конечно же, ушла.
То есть либо ты в секте, и ты веришь в эту секту 10 лет, либо ты занимаешься своим бизнесом. Для меня так. В секте я не была, бизнес у меня есть. И я понимаю, что найти другую секту и просто так в нее поверить — нет, там нужно вырасти.
А потом просто уехала, кстати, уехала в Москву и решила там устроиться в крупную компанию. Все здорово, была директором по продажам по всему центральному региону. Поработала 4 месяца и, конечно же, ушла.
То есть либо ты в секте, и ты веришь в эту секту 10 лет, либо ты занимаешься своим бизнесом. Для меня так. В секте я не была, бизнес у меня есть. И я понимаю, что найти другую секту и просто так в нее поверить — нет, там нужно вырасти.
Либо ты в секте, и ты веришь в эту секту 10 лет, либо ты занимаешься своим бизнесом.
Мне кажется в принципе работать на кого-то — это не моя история. Деньги меня вообще не мотивируют. Деньги — это не та история. Вот тебе пример: у меня сейчас машина в ремонте, и я сейчас совершенно осознанно езжу на трамвайчиках, на каких-то маршрутках. Я хожу среди людей.
— И нормально?
— Да, я, вообще, совершенно не парюсь, как говорится. И дело не в том, что есть деньги — нет денег. Для меня это не критерий. Для меня критерий — это какие-то успехи компании, какие-то рейтинги, какие-то отзывы клиентов в первую очередь. И, конечно, самоощущение от того, что я делаю людей счастливыми. В какой-то степени и своих сотрудников, и своих клиентов.
Кстати, как-то почитала книгу «Доставляя счастье», читал, наверное, да? Что-то такое подобное про себя поняла. Потому что у меня личная миссия, как бы это громко ни звучало, чтобы люди рядом со мной были счастливы, чтобы им было по кайфу. То есть я реально очень радуюсь, когда люди растут и достигают своих целей. Неважно, в рамках моей компании или за ее пределами.
Может, поэтому, я всем этим и занимаюсь.
Кстати, как-то почитала книгу «Доставляя счастье», читал, наверное, да? Что-то такое подобное про себя поняла. Потому что у меня личная миссия, как бы это громко ни звучало, чтобы люди рядом со мной были счастливы, чтобы им было по кайфу. То есть я реально очень радуюсь, когда люди растут и достигают своих целей. Неважно, в рамках моей компании или за ее пределами.
Может, поэтому, я всем этим и занимаюсь.